【書評】高效團隊默默在做的三件事
【書評】The Culture Code- The Secrets of Highly Successful Grops <Daniel Coyle>
作者丹尼爾長期關注與天賦、才能相關的主題，致力於研究運動界中成功者的學習方法與致勝之道。「為什麼某些團隊的挺表現會勝過其個別成員的總和？」「為什麼某些團隊的整體表現比較差？」，這兩個問題應該是很多領導者心中的疑問。本書透過大量的案例闡述所謂「形成高效團隊」的原因，並歸納出三大要素。
Key Takeaway：
1. 高績效團隊的共同特徵包含：打造安全感、分享弱點、設立目標。
2. 安全感：感受到歸屬感，彼此之前有連結、共享未來。分享弱點：展現出脆弱的同時可提升親密感，進而提高效率。設立目標：了解目標在哪，現在在哪，要往哪去。
技巧一——打造安全感
當你請高績效團隊成員描述彼此之間的關係時，他們通常都使用相同詞彙：家人。（不是朋友、團隊、集團）許多成功團隊都採用家庭式的識別名稱：e.g：皮克斯人/Google人。
具備安全感的環境，可以用以下幾個問題了解：
1.)我們連結在一起嗎？
2.)我們共享未來嗎？
3.)我們安全嗎？
歸屬感與杏仁核
杏仁核是大腦原始的警備裝置，持續審視周招環境。當我們感受到威脅時，杏仁核會拉動我們的警報，開啟戰鬥或逃跑反應。（為了生存下來我需要做什麼？）
科學界近來也發現，杏仁核不只是對危險做出反應，他在建造社交連結上也舉足輕重：當你收到歸屬感線索時，杏仁核會切換角色，開始使用龐大的神經系統來建立並支撐你的社交聯繫。他追蹤你的團隊成員、理解阿們的互動，並未有意義地參與進行準備。（確保你取其他人緊密的連在一起）
歸屬感讓人感覺是從內而外的發生，但其實他是從外而內的。他必須由安全連結的訊號持續助燃，進而讓人感到產生歸屬。
Google的成功，也可歸因於其開放、直接、讓人感到歸屬感的文化。他們不管地位，也不擔心是誰在掌控，團隊中的每個人進行大致等量的說與聽，對話簡短且直接。
打造歸屬感
對於高度成功文化的一項錯誤概念，就是以為他們都是開心、快樂的場所。事實上大多並非如此。這些文化都有活力而且需要付出精力，但其核心本質不在於追求快樂，而在於共同解決困難的問題。
當團隊現況與應該要達到的目標有落差時，要解決困難就需要有更多誠實的回饋，即便會令人感到不舒服也要說出真相。
NBA馬刺隊教練波波維奇的例子為何成功：
1)個人、親近的連結（他的肢體語言、注意力以及行為舉止，可被解釋為「我關心你」。
2)表現上的回饋（持續指導批評，被理解為擁有高標準）
3)宏觀的視野（政治、歷史與美食方面的對話，被理解回生活>籃球）
神奇的回饋：
我給出這樣的評語，是因為我對你有很高的期待，而且我知道你做得到。
1)你是團隊一份子
2)這個團隊很特別：我們擁有高標準
3)我相信你可以達到這個標準
實作的步驟與方法
- 認真傾聽不打岔
- 早早顯露出你的易犯錯性：尤其當你是領導
- 誠懇接納壞消息：當團隊共享壞消息時候，要忍受並擁抱。（不殺來使）
- 描繪充滿希望的藍圖
- 道謝永遠不嫌多
- 除去壞蘋果
- 創造安全、高度碰撞的空間（freddy’s bar)
- 確保每個人都發言
- 擁抱歡樂
技巧二——分享弱點
美國海豹部隊的行動後學習
海豹部隊每次出完任務或是訓練時間結束後，立刻會進行的聚會。他們需要直接面對不舒服的提問：
我們失敗在什麼地方？我們每個人做了什麼？為什麼那麼做？我們下次在什麼地方會有不同作法？
後設學習的本意並非為了挖出真相加以褒貶，而是用來建立未來任務共享的心智典範。
脆弱循環
在某種程度上，我們本能地知道展現脆弱面會引發合作與信任。但是我們可能不知道，這個過程運作起來會有多麽強烈與值得信賴。
人們通常將分享脆弱想成是過度暴露情感，但事實不是這樣。
那是在傳達出你有弱點，你需要幫助的清晰訊號。而如果分享脆弱變成其他人的範例，你就可以去除不安感，並開始工作、信任彼此與幫助彼此。從另一方面來看，如果你從來都沒有過脆弱的時刻，那麼其他人也會掩飾自己的弱點，即使任務再小，都會顯示出不安全感。
脆弱循環(Vulnerability Loop)是合作與互信最核心的基石。
1) 甲傳送出脆弱的訊號
2) 乙偵測到訊號
3) 乙傳送出脆弱的訊號作為回應
4) 甲偵測到訊號
5) 甲的標準建立：親密度與信任感提升
通常我們會認為信任感與脆弱之間的關係，就好像是從堅固的地面跳入未知的領域——首先我們建立信任感，然後我們才勇於跳躍。但是科學告訴我們，其實是反過來：脆弱不是在信任感之後，而是在他之前。
傾聽的力量
傾聽的重點包含：完全專注在對方身上，細膩是關鍵，最後要保有同理心。書中舉了IDEO蘿詩的例子，闡述他是如何透過傾聽和他人「建立連結」。
對我來說，每次對話都一樣，因為都是幫助別人在離開時帶著更大的認知、興奮與動力去做出一些影響。因為每個個體都不同，所以你必須用不同的方式，讓人們在分享真正的想法時感到自在、愉快。這不是在做決斷，而是跟發現有關。對我來說，這是以正確的方式提出正確的問題。
實作的方法與步驟
- 確保領導者率先並經常展現脆弱的一面
- 對於期望發生的事要不厭其煩地溝通
- 親自傳遞負面訊息
- 傾聽方式：專注但加入洞見。
a.以讓對方感到安全與受到支持的方式互動
b.採取幫助與合作的立場
c.偶爾提問，溫和與建設性的挑戰舊有設想
d.提出開啟另類途徑的建議 - 在對話中，抗拒本能想要注入價值觀的誘惑，讓對方說
- 行動後學習、腦力信託
a.我們想要的結果是什麼？
b.實際得到的結果是什麼？
c.是什麼導致這樣的結果？
d.我們會採用哪些不同、相同的做法？
＊行動前檢討：我們想要的結果是什麼？我們預期的挑戰是什麼？我們或其他人從類似的情況中能學到什麼？為什麼我們這次會成功？ - 力求坦率，但避免殘忍的誠實（針對性低、不涉及個人、評判較少）
技巧三——建立目標
前面兩個部分，我們了解了安全感與脆弱——你很安全，我們一起承擔風險——能夠連結彼此。接著要問：這一切為了什麼？我們要往哪？
建立簡單的指標，連結現在與未來的共同目標，是很重要的。高度目的性的環境充滿了微小、鮮明的訊號，他們能夠在現狀與未來的理想之間產生連結，並給出兩個必須的簡單指標：我們所在的地方以及我們要前往的地方。
心智對比（mental constrasting)
想像一個可以達到的目標，然後想像障礙。
光是做到這樣，就可以大幅提升行動成功率。
實作的步驟與方法
- 設定目標，排出優先順序
- 不厭其煩地讓員工知道公司目標
- 了解團隊成員對效率與創意的認知程度，並提供協助
- 使用簡單明瞭的口號
- 辨明真正重要的事情
- 專注在設定標準（抽象的概念>具體的名稱）
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