【書評】教練 價值兆元的管理課
【書評】教練 價值兆元的管理課<Eric Schmidt/Jonathan Rosenberg/Alan Eagle>
比爾・坎貝爾(Bill Campbell)，從蘋果到谷歌都踢他的。他是賈伯斯的商業教練，也曾經拯救貝佐斯走出逆境，並從零培訓谷歌創辦人。
要成為優秀個管理者，你要知道怎麼當個教練。當你的職位越來越高，你的成功將愈取決於你能否讓他人取得成功。而這也就是教練的職責。教練可以讓人看見自己的盲點；讓人學會自己負責、想辦法解決遇到的難題。
許多在市面上闡述領導力議題的書籍總是特別生硬，也容易讓人備感壓力——好像身為領導者就必須十項全能。但《教練》一書透過比爾實際的coaching例子讓人理解到何謂好的教練，以及教練如何讓公司中各個崗位的人發揮更強大的力量，帶領公司走向成功。
推薦指數：8/10
Key Takeaway：
1. 帶人要帶心，教練會建立起團隊成員間彼此的信任感，打造好的社群，進而讓團隊有能力不斷自我提升。
2. 好的領導者，不會直接告訴你該做什麼，而是在聆聽時不斷提問，讓你弄清楚真正重要的是什麼，以解決問題。
3.當遇到難以解決的問題時，替這個難題定義出大家都能夠接受的「第一原理」，也就構成公司或產品的基礎、不會改變的事實。然後，依據這個原理來引導大家作出明智決定。（回歸本質）
管理的黃金法則
頭銜使你成為管理者，部屬使你成為領導人
會管理、懂決策才是真領導
經理人的權威，來自部屬、同儕與長官的信任。權威不是來自權威式管理，人們不僅會因為權威式管理風格感到惱火，還有可能因而離職。
比爾每週的教練時間，討論的最重要項目就是管理，包含如何營運以及戰術制定。會問的問題包含：
目前的危機是什麼？能以多快的速度解決問題？解聘人才的進度如何？如何更高效地培養團隊戰力？員工會議是否有效率地進行？是不是每個人都提出看法？人員說了什麼，又沒說什麼？
支持、尊重、信任，助人成功與成長
人才是任何公司成功的基礎。管理者的主要工作，就是協助部屬以更有效的方式完成工作，並從過程中有所成長。
管理者的第一要務，就是確保自己帶領的人既成功又幸福。
支持：提供成功所需的工具、資訊、訓練、指導，不斷想辦法培養團隊成員的技能。
尊重：了解團隊成員各自的職涯目標，理解他們的人生選擇。協助他們達成職涯目標，同時顧及公司的需求。
信任：放手讓人去做事與下決定。你知道他們想要拿出好表現，也相信他們會做到。
好的教練晚上睡不著，滿腦子想著如何讓你變得更強。他們致力於打造讓你可以不斷提升自我的環境。教練就像偉大藝術家，讓每一筆都落在最正確的地方，他們用心刻畫的是人與人之間的關係。多數人不會花太多時間思考如何幫助別人變得更好，但那正是教練的職責。
打破僵局、促成決議、付諸實行的決策SOP
永遠尋求最好的點子，而不是有共識的爛點子。
許多研究也證實，以達成共識為目標，只會導致團體迷思與較差的決策。比爾認為，得出最佳點子的方法，就是公開表達所有意見和想法，然後大家一討論。大家要坦誠把問題說出來，並確保人們有機會表達真實意見，特別是反對意見。
為了讓大家都發表意見，比爾經常在會前找大家單獨面談，以了解每個人的想法，這也能讓團隊成員在會議上發言做到有備而來。
如果團隊運轉良好，凡事都能以公司第一而非自我第一來思考，那麼爭論平息後，就有可能出現最好的點子。2016年有一項研究顯示，當人們把討論當作辯論而非爭執時，參與者更有可能分享資訊，因為他們認為，在這種情況下其他人會更容易接受不同意見。
管理者的工作是執行決策流程，確保各方觀點都被聽到與納入考量。必要的時候，管理者得打破僵局，做出決定。
依據第一原理來領導團隊
在任何情境下，總有一些不變的真理是每個人都能認同的。這些真理就叫做「第一原理」（first principle)。
第一原理是矽谷流行的詞彙與概念，每間公司都會有個第一原理，亦即每個人都接受的首要原則與不變的真理。通常會爭論不同的看法，但不會去爭論原理。面對困難的抉擇時，領導者的工作就是重申第一原理的重要，提醒每個人，然後促成決議。
當你遇到難以解決的問題時，替這個難題定義出大家都能夠接受的「第一原理」，也就構成公司或產品的基礎、不會改變的事實。然後，依據這個原理來引導大家作出明智決定。
信任是所有關係的基石
最強團隊，成員心理安全感也最強
營造信任感的六個關鍵
比爾最珍視的價值就是信任，他認為信任是所有關係的基礎。
信任的含義：
1.)信守諾言：如果你承諾會做，那就要做到。2.)忠誠：對彼此忠誠。3.)正直。4.)能力：意味著相信一個人有才華、有技巧、有能力和肯努力完成他承諾的事。5.)保密。6.) 勇於提出不同看法。
可以意見不合，但不可以有敵意
團隊間常有任務衝突（task conflic)和關係衝突（relationship conflict)。任務衝突是如何完成任務有關的摩擦，因為團隊成員對工作內容與目標達成方法有不同意見而引發的。而關係衝突是與情緒有關的摩擦，因感受到人際關係的不相容與不協調所產生的負面情感反應。
任務衝突對團隊有積極的影響，可透過有益的辯論達成更好的決策，也是引導團隊做出最佳決定的關鍵。但當然也可能引發激烈情緒，使任務衝突升高至關係衝突，造成人員士氣低落或糟糕的決策。研究建議，人員之間必須先建立互信。有互信的基礎的團隊依舊會有意見不合的時候，但當見解不同時，較不會出現情緒上的敵意。
最佳團隊擁有最強的心理安全感，而安全感源於成員之間的信任。
全方位聆聽
把注意力放在面前的人，仔細聆聽，接著猜開始討論，要達到真正有效的溝通，專注、聆聽、對話，是有先後順序的——學界稱之為「積極聆聽」(active listening)。
優秀的聆聽者，能不時提出問題，找出隱藏涵義與洞見。
比爾永遠不會命令下面的人該怎麼做，他會一次又一次的提問，讓下屬弄清楚真正重要的事情是什麼。
領導者應該提問沒有標準答案的問題，接著認真聆聽回應。這種真心請教的溝通形式奏效的原因，是因為激發跟隨者的三種認知：
1.)效能感（competence)：感到被挑戰，然後試圖戰勝
2.)歸屬感（relatedness)：同舟共濟的感覺
3.)自主感（autonomy)：自己能掌控局面，同時有選擇權。
實話實說
比爾永遠說真話，不怕得罪人。在給別人反饋意見時要保持誠實，說真心話，即便是向人傳達有關他們工作表現的壞消息，你也能透過坦率的回饋而得到尊重與忠誠。
所謂的好主管就是「能在表達自己真實想法的同時，讓人感受到你的關心」。
提供坦率回饋的另一關鍵是不要拖延。許多管理者會等到績效檢討時才提出建議，但通常為時已晚。對事不對人，講完後永遠微笑，以消除不愉快。
但當批評太尖銳時，記得單獨找對方談一談，永遠不要公開的給人難堪。
別把你的意見應塞進別人耳裡
比爾覺得，不要告訴別人他們該做什麼，應該說個故事，讓他們自己理解為什麼要這麼做。
不隨和的給予者（disagreeable giver)：給予支持，也要求對方拿出好表現。設下很高的標準與期待，但也要給予必要的鼓勵，讓對方有動力採取行動，是一種嚴厲的愛。不隨和的給予者表面上嚴格，不近人情，心中卻替他人的最佳利益著想。
優質團隊會戰勝一切
不論是在商場或體育界，如果一個人不在意功勞落到誰頭上，那他更有可能達成超凡的成就。
解決問題或遇到機會的第一步
比爾面對問題時，不直接從問題著手，而是從團隊開始；不急著分析問題本身，而是討論團隊成員是否有能力解決問題。
管理者傾向關注眼前的問題：現況如何？有什麼問題？我們有哪些選項？
但比爾卻用更根本的方式領導團隊：誰負責解決這個問題？我們有適合的人解決問題嗎？他們是否擁有解決問題所需的資源？
先解決團隊問題，其他問題自然有解。
當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理個問題或機會。
四個條件，找到對的人
1.)聰明：不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈——延伸類推（far analogies)能力
2.)努力工作
3.)正直可靠
4.)具備恆毅力：在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次
解決刻意被忽視的棘手問題
問題明擺在大家眼前，每個人卻裝沒看見，這種被集體刻意忽視的棘手問題常稱為「房間裡的大象」。比爾會明確提出問題，強迫所有人都關注他。
負面情緒也是需要被處理的問題。當出現負面情緒時，讓大家把問題講出來，並針對問題加以解決，不要讓怒火越燒越旺，以致大家陷在負面情緒裡太久。
越是危急時刻，要保持冷靜，做有建設性的事，把注意力集中在如何解決問題上。
研究顯示，積極正向的領導者會讓解決問題變得更容易。
社群的力量
當人們彼此相識之後，一個地方就會變強大
想要關心別人，你得先懂的關心人。問問他們在工作以外的生活，了解他們的家人。在別人有難時，伸出援手去幫忙。
無論在工作中或生活中都可以建立社群，當社群中的成員彼此有深厚連結時，這個社群將變得非常強大。
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